Kort na de tweede wereld oorlog kwam er steeds meer aandacht voor het menselijk gedrag in organisaties. Dit was de periode waarin de grondlegging plaatsvond van de huidige organisatieontwikkeling. Alhoewel dat maar ten delen klopt omdat zolang de mensheid bestaat we al bezig zijn met organisatieontwikkeling maar dat terzijde. In 1890 werd in Polen Kurt Lewin geboren dit lieve baby'tje bleek later een van de briljantste en meest visionaire denkers van zijn tijd te zijn. Later emigreerde hij naar de VS waar hij psycholoog en sociaalwetenschapper werd. Met eigenlijk maar 1 doel zijn werk moest bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke problemen. Hij wordt ook wel gezien als de grondlegger van organisatieontwikkeling en nog steeds worden in veel theorieën zijn gedachten als basis gebruikt. Lewis gedachtengoed vooruitstrevend zijn in mensgerichte, inclusieve en systeemgevoelige benadering. Hij is een inspirator voor wie wil veranderen vanuit respect, participatie en inzicht in groepsprocessen. Zijn belangrijkste ideeën zijn:

• Het drie fasen model voor verandering. Unfreeze - Change - Refreeze. Unfreeze -Je haalt mensen en systemen los uit hun huidige toestand. Hier komt de bewustwording van de noodzaak om te veranderen. Change - Nieuwe inzichten, gedragingen en structuren worden ontwikkeld.  Refreeze - Nieuwe patronen worden verankerd en gestabiliseerd. Dit is nog steeds een belangrijke basis voor veel moderne verandertrajecten, ook al is tegenwoordig vaak iets anders nodig door de grote complexiteit
• Actieonderzoek. Lewin vond dat onderzoek niet zonder de praktijk kon. Hij werkte met groepen om samen problemen te onderzoeken én op te lossen. Dit was zeer revolutionair: medewerkers werden co-creators van verandering in plaats van passieve ontvangers van advies. 
• Groepsdynamica. Lewin bestudeerde hoe mensen zich gedragen in groepen en wist aan te tonen dat groepsprocessen enorme invloed hebben op gedrag en verandering. Zijn werk vormde de basis voor intervisie en teamcoaching. 
• Veldtheorie uit dit gedachten goed komt bovenstaande citaat. Als je het helemaal plat slaat zegt Lewin eigenlijk Je kunt gedrag niet los zien van de situatie waarin het plaatsvindt. Gedrag ontstaat in een "levensruimte" waarin zowel de persoon als zijn context meespelen. 

Dit zijn de bekendste werken van Kurt Lewin waarop nog steeds veel gebaseerd is. 

Na dat Kurt Lewin de grond voor organisatieontwikkeling gelegd had werd in de periode van 1960 -1970 organisatieontwikkeling populair in grote organisaties. Deze werden vaak geleid door externe consultants en de focus lag in deze periode op teambuilding, interventies als training-groepen en verandermanagement vanuit een humanistische benadering deed zijn intreden. In deze tijd was er veel optimisme over verandering door participatie. 

In deze periode schreef Douglas McGregor zijn boek The Human Side of Enterprise (1960). In dit boek introduceerde hij Theory X en Theory Y. Theory X baseert zich op de gedachte dat mensen van nature lui zijn en gecontroleerd moeten worden. Theory Y gaat er daar en tegen van uit dat mensen intrinsieke motivatie hebben en een verlangen naar verantwoordelijkheid. Dit werk daagde managers uit om eens in de spiegel te kijken en te erkennen wat hun diepere aannames zijn over medewerkers: Zijn het machines of mensen met potentieel.

In deze jaren groeide ook de aandacht voor organisatiecultuur hierin was Edgar Schein een belangrijke auteur. Meer en meer werden menselijke maat en participatie kernwaarden en deden medewerkers actief mee aan verandering. In deze periode werd organisatieontwikkeling echt een serieus domein. De principes van McGregor en Lewin bleven essentieel: Humanistische benadering, participatie en verander gestuurd leren. 

In de jaren 1890 en begin jaren 1990 groeit organisatieontwikkeling vanuit praktische groepsdynamica tot een strategische discipline waarin systemen en organisatiecultuur centraal komen te staan. 

1. Verschuiving van gedragsinterventies naar verandering op organisatieniveau. 

Interventies als T-groepen en teambuilding blijven bestaan, maar het denken verschuift richting het systemische en strategische. In deze tijd professionaliseren kijkers zoals McKinsey en andere adviesbureaus change-management. Voorbeelden hiervan zijn de Work-Out methode van Jack Welch en het model van Julien Phillips voor change management in Human Resource Management. 

2. Systemisch denken en strategische benadering

In 1990 verschijnt The Fifth Discipline dit brengt beweging in de praktijk van organisatieontwikkeling. Organisatieontwikkeling wordt hierin gezien vanuit systems thinking, het zien van organisaties als samenhangende systemen. Er zijn vijf disciplines van de lerende organisatie: Persoonlijke beheersing, mentale modellen, gedeelde visie, teamleren en systeemdenken. Organisaties worden gezien als levende systemen die leren, aanpassen en transformeren. 

3. Opkomst van de lerende organisatie

Senge definieert de lerende organisatie als diegene die voortdurend haar capaciteit vergroot om de gewenste toekomst te creëren. In deze tijd vergt dit nog steeds uitdaging voor veel organisaties. Het is nodig dat een organisatie systemisch kan leren, mentale modellen kan en durft onderzoeken en dat er gedeelde visies gecreëerd worden. 

4. Cultuur, leiderschap en verandering verbonden

Edgigton en Hafner onderstrepen dat echte verandering vraagt om een combinatie van visie, cultuur en leiderschap

5. Legacy en Impact 

Organisatieontwikkeling groeit uit tot een volwassen discipline binnen management en HR domeinen.  Er ontstaat een onomkeerbare beweging: verandermanagement wordt niet langer gezien als externe interventie, maar een proces van intern leren, cultiveren en co-creëren. De wortels van hedendaagse benaderingen als Agile, zelforganisatie, deep democracy en organisatie filosofie liggen deels in deze decennia. 

In dit decennium verschuift organisatieontwikkeling opnieuw van karakter. Waar de jaren '80 en '90 vooral gericht waren op systeemdenken en strategische verandering, komt nu de nadruk te liggen op waarderend onderzoeken, positieve psychologie en co-creatie. Organisaties staan onder snel toenemende invloed van globalisering, digitalisering en een snel veranderende markt, waardoor klassieke, planmatige veranderstrategieën vaak tekortschieten. 

De belangrijkste ontwikkelingen en methodieken in deze periode zijn Appreciative Inquiry ontwikkeld in de jaren '80 maar pas vanaf begin 2000 breed toegepast de kern is onderzoeken wat werkt, in plaats van wat misgaat. De bekende 5d cyclus maakt hier onderdeel vanuit Define - Discover - Dream - Design- Destiny. Het resultaat van deze methode is meer energie, betrokkenheid en grotere inovatiekracht in veranderprocessen. Een andere belangrijke beweging is Positieve Psychologie en "Streght-based" werken dit is invloed van o.a. Martin Seligman en Barbara Fredrickson. Het versterken van de sterktes in organisaties in plaats van het repareren van tekorten. Dit heeft invloed op HR, leiderschapsontwikkeling en teamcoaching. Als laatste wil ik de Dialogische organisatieontwikkeling benoemen die in deze periode steeds meer de nadruk legt op samen betekenis geven (sensemaking) en het voeren van waardevolle gesprekken. Theorie U van Otto Scharmer introduceert 'Presencing'. Dit betekent dat je vanuit silte en intuïtie nieuwe mogelijkheden laat ontstaan. Complexiteit en onzekerheid leiden tot emergente verandering in plaats van geplande verandering. 

Deze ontwikkelingen hebben ook invloed op het leiderschap maar net zo goed op de medewerkers. Het leiderschap verschuift van controle naar faciliteren en inspireren hierdoor krijgen medewerkers meer autonomie en eigenaarschap. De cultuur van leren door experimenteren wint steeds meer terrein. Digitale tools krijgen steeds meer invloed en maken werken op afstand makkelijker opkomst van social media veranderd de manier van communicatie in organisaties. Netwerken en communities worden belangrijker dan hiërarchische structuren.